Grenzen vervagen in het nieuwe leidinggeven

 

Onze wereld wordt steeds digitaler. Tijd en afstand verdwijnen in een werkelijkheid zonder grenzen. Bestaande convenanten maken plaats voor dynamische, vluchtige afspraken. Hiërarchische structuren, én de klassieke verhouding tussen opdrachtgever en -nemer zijn een overblijfsel uit de oude tijd.

Welk effect heeft deze nieuwe realiteit op organisaties, management en productiviteit? Een brede vraag. Wij zijn in ieder geval van mening dat anno 2014 een nieuw type leiderschap nodig is. Eén die de steeds losser wordende verbindingen faciliteert. Één die op het juiste moment deze verbanden weet te versterken. Hoe moet de leider, vrij naar Darwin, evolueren om in het digitale tijdperk te overleven? ‘De Organisatie?’… wat blijft daar nog van over met al die losse verbanden? En niet te vergeten, in een grenzeloze wereld: de relatie met De Klant?

Om met De Organisatie te beginnen….  Traditioneel wordt deze beschouwd als een geheel van productiemiddelen, procedures en mensen die samenwerken om bepaalde doelstellingen te bereiken. Meetbaar gemaakt in KPI’s en gecontroleerd door benoemde bazen (management). In deze ‘traditionele’ organisaties is een duidelijke scheiding aanwezig tussen de werkvloer en de leiders.

‘Traditioneel’ verzamelden mensen zich op een centrale plek – kantoor genaamd – om vanuit daar, onder leiding van de baas, samen te werken aan een product of dienst. De baas (traditioneel meestal een man) nam tijdens belangrijke gebeurtenissen het woord. Z’n speech, gelardeerd met holle frasen, grote beloftes en brede vergezichten, vergrootte de kloof tussen het werkvolk en de boardroom alleen maar. De ondergeschikten voelden zich niet herkend en erkend in de belevingswereld van De Baas.

O ja, en we hadden ook nog De Klant. Die vond de baas heel belangrijk, al had hij er zelf eigenlijk nooit contact mee. Anders had hij kunnen weten hoe irritant die klant kan zijn! Hij belde om de haverklap, veelal om kwart voor vijf. En had jij ‘m eens nodig, dan kostte het dagen om dezelfde klant te pakken te krijgen.

Eens per jaar moest je dan ook van kantoor de weg op. Flesje wijn mee. Naar je klant, om ‘de relatie te managen’. Dan vertelde je hoe fijn de samenwerking verliep, en welke nieuwe producten zouden worden gelanceerd. Er was altijd wel iets met een toenemende vraag vanuit China!? Waardoor de prijzen naar boven bijgesteld moesten worden. Helaas,… maar gelukkig had de klant daar wel begrip voor. Althans dat dacht je. Na een uurtje reed je weer voldaan weg.

Heerlijk om die ‘oude wereld’ zo ongenuanceerd neer te zetten!

Bij nieuwe organisaties gaan veel zaken anders. We hebben nu een digitale snelweg waarop we naar ons virtuele kantoor reizen. Collega’s spreken we niet meer face-to-face maar op afstand via Skype, conference calls en chat.

Papierwerk is vervangen door een inbox. Orderbevestigingen komen binnen als een reply op je mail. “Is goed” volstaat voor een transactie. We werken in een dynamisch teamverband samen met onze klanten – ofwel onze partners – in joint venture-achtige constructies. Met op prestatie gebaseerde beloningen, die worden bepaald aan de hand van het behaalde succes. Transparant en, door het gedeelde belang, zeer constructief.

Maar wat is de rol van De Baas in zo’n dynamische organisatie? Werkt de manier die we bij de traditionele organisatie zien, gestoeld op sterke controle, nog wel? De vraag stellen is ‘m beantwoorden. Baas zijn in nieuwe organisaties vraagt misschien wel een hele nieuwe kijk op leiderschap.

Thijs Homan omschrijft het in zijn nieuwe boek Het et-cetera Principe (2013) op een treffende manier: “Leiderschap is een gebeurtenis in plaats van een poppetje”. Een gebeurtenis die even ontstaat. Net zo vluchtig eigenlijk als de samenwerkingsverbanden die ontstaan in deze nieuwe organisaties. Iemand die weet wanneer energie gestoken moet worden in het leggen van een verbinding en, om nogmaals in de woorden van Homan (2013, p. 448) te spreken, op een zodanige manier kan formuleren wat er op dat moment aan de hand is, en wat er gaat komen, dat andere aanwezigen daar dan daadwerkelijk iets mee kunnen. We gaan hieronder nog even door met Homan’s Het et-cetera Principe.

Leiderschap in tijdelijke netwerkorganisaties is daarmee dus afhankelijk van het onderwerp dat op dat moment op tafel ligt. Het kan goed zijn dat over onderwerp x persoon y de leider is maar over onderwerp y persoon x de leider is. Formeel aangewezen leiders zijn daarmee dus onzin en komen meestal niet veel verder dan het gestandaardiseerde managementwerk.

Zelfs het op de zeepkist staan met een rationeel verhaal wordt in de conversaties tussen de verschillende groepjes in geheel eigen taal op waarde geschat. Daar wordt pas bepaald of deze leider ook echt gedaan krijgt wat volgens hem moet gebeuren. Kortom het gaat er dus om hoe gedrag van de één effect heeft op het gedrag van een ander. Vindt een zelfbenoemde leider zich proactief en inspirerend dan is de vraag of anderen dat ook zo beleven?

Uit onderzoek blijkt ook dat het modern ogende management beter aansluit op vernieuwing binnen organisaties. Deze moderne manier van leidinggeven is eigenlijk geen leidinggeven. Het zorgt vooral dat er ruimte is om kennis vanuit alle hoeken van de organisatie op de juiste plek te krijgen. Het brengt mensen in verbindingen opdat de één weet wat er bij de ander te halen valt.

Daarmee kan er veel sneller variatie ontstaan in de heersende overtuiging van de werkelijkheid. Bestaande denkbeelden leiden nooit tot vernieuwing. Variatie op deze denkbeelden, en het aangaan van nieuwe (netwerk)relaties des te meer. Leiderschap lijkt juist fundamenteel conversationeel en interactioneel te zijn (Homan, 2013 p. 459). Oftewel veel praten. Dit praten is uiteraard niet alleen weggelegd voor managers maar gebeurt overal in de organisatie.

Hoe vrijer het verband, hoe sterker de noodzaak om elkaar te vertrouwen. Leg de verantwoordelijk neer bij de professionals die je omringen, door afstand te nemen. In losse verbanden is behoefte aan een strakke communicatie. De Baas van Nu is een communicator, enabler, facilitator, HR-professional, psycholoog en projectmanager in één.

Hij zorgt als een ware scheidsrechter dan anderen vrijuit kunnen opereren, en grijpt in als de niet spelregels worden nageleefd. De Baas overziet het speelveld en stelt zich neutraal op naar de deelnemende partijen, zowel aan de leverancierskant als de klantzijde. Wij en zij bestaat niet meer. We streven allemaal dezelfde doelen na.

De Baas die leidinggeeft aan De Organisatie, doet ogenschijnlijk één stapje terug maar kan in de nieuwe wereld nog even vooruit.

Over de auteurs:
Marthijn Antonisse (1977) is adviseur organisatieontwikkeling bij de gemeente Haarlem en schreef Leiderschap en kennis instroom (2013).
Jaap van Baar (1978) is eigenaar van Online Marketing bureaus Webhelder en MissionOnline.

Literatuur:
Homan, T.H. (2013). Het Et-Cetera Principe. Een nieuw perspectief op organisatieontwikkeling.
Den Haag: Academic Service.

 

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *

De volgende HTML tags en attributen zijn toegestaan: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>